摘要：财务共享服务作为一种新型财务管理模式，正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广，许多企业将其作为独立的专业公司进行效益化运营。作为轻资产的经济形态，其成本除信息化投入与信息运维费用外，人工成本占据相当大比重，如何降低人工成本，提高人均效益，实现人力资本价值最大化，成为共享公司特别是财务共享公司经营效益化的关键。本文通过对财务共享运营及用工模式分析，从五个方面提出了提升人力资本价值的方法及其实现的保障措施。
关键词：成本；效率；优化提升
一、研究背景
(一)财务共享人员构成及用工模式
大多数共享公司在成立之初都采取了比较灵活的用工方式，一是共享公司搭建阶段及初始运营阶段所招募的内部技术和管理人才，组成了共享公司的第一批正式员工。二是随着后续重复工作的增加，在增加正式员工的同时，考虑熟悉程度导致的边际劳动效率提高与智能化水平提升可能带来的岗位替代等因素，大多以承揽、外包、分包等方式开展后续工作。
(二)现有运营模式存在的问题
(1)层级较多，部门间协同效率不高；(2系统复杂，业务运转顺畅程度不够；(3)业务集中，劳动密集度不均衡；(4)承揽人员积极性难以调动；(5)智能化水平有待提升。基于以上原因，财务共享初建期后人力资本价值提升受到了一定的制约。
二、财务共享人力资本价值提升具体措施
根据目前工作存在的问题，着眼于财务共享发展全局，从财务共享发展规划、标准化建设、市场机制建立、流程重构与智能化、团队建设五个方面全方位、多层次持续发力，达到人力资源价值最大化。
(一)依据发展规划拓宽财务共享服务范围，提升服务产品价值
企业的竞争首先是战略的竞争。要成为一流企业，一定要有一流的战略，战略决策是企业发展的柱石。财务共享十四五发展规划报告提出了基础业务服务向创新增值服务转变，服务客户从集团内部为主向内外双轮驱动转变的工作思路，为财务共享未来转型升级奠定了基础，指明了方向，高端增值产品得以推广，服务产品附加值得以提高。
(二)依托标准化建设提升内部“生产线”流转速度
(1)业务标准化降低难度系数，提升操作效率。通过业务场景梳理，建立同板块标准化附件清单、确定标准化辅助字段、标准化文本信息，推广具由代表性的企业个性化需求，没有推广价值的，征求总部与企业意见后予以明确标注，最终使核算、审核、报表出具等同标准同规范，有效降低核算难度系统，提升工作效率，同时奠定了智能化基础。(2)工作标准化提升工作流转效率。一是制定标准操作规范，严格要求标准操作步骤，确保员工上标准岗，干标准活，在重复标准工作下，提升工作效率与业务质量；二是结合部门职责、岗位职责及各部分工，对职能专业化、日常工作规范进行梳理，明确重点工作与日常运营工作责任部门、责任人，理顺工作标准与流程，降低重复性工作，减轻业务部门事务性工作量；三是建立运营指标对标体系，对及时率、准确率、客户投诉等设置达标值与目标值，每月对班组与个人进行排名，开展红旗班组与优秀员工评比，提升员工工作积极性与劳动效率。(3)服务产品标准化加速新拓服务产品经验复制与推广。对服务产品内容、工作流程、方法等进行总结凝练提升，探索产品实施方法论，逐步建立需求管理、服务（产品）设计、服务内容、交付标准、人员组织、收费标准、合同签订、项目运行、客户服务、内部分配和考核激励等一整套工作运行机制，打造可复制、易推广的标准服务产品体系及共享样板，实现业务的急速推广与扩张，提升营业收入水平。
(三)依靠市场机制建立推动人力资源盘活
(1)建立部门间人均劳效与贡献值双考核机制，体现人均劳效差异。首先，将现有劳务作为基础成本进行内部分配，结合定额工时数据测算平均人均劳效与峰值人均劳效，合理确定部门用工区间，作为岗位考核标准，高于标准上限者予以适当比例扣罚；其次，评价拓展项目、重点工作等服务部级工作性质、用工等级，建立任务绩效指标；最后，将每月质量、效率等扣减奖金作为服务部雇佣金用以任务绩效，按一定比例奖励实施员工与所在部门，构成部门贡献值。由此提升部门参与服务部工作的积极性，压实部门用工，从而优化配置人力资源。(2)建立内部市场机制，有偿出借“闲置”劳动力。一是将部门在现有用工基础上节约的人工成本一定比例给予部门自主支配权，作为员工持续劳动的奖励。二是建立费用作为货币的结算机制。(3)改变用工性质，建立外部市场项目运营机制。探索将雇佣关系转为合作合伙关系，建立外部市场创收、运行以及收入分配自助制度。(4)非核心业务开启劳务外包。对共享公司来说，管理与考核的错位造成的承揽人员管理困难很难有特效解决手段。建议在无法进行人才引进的情况下，改变现有管理与结算模式，以客户、共享、劳务输出单位等业务相关方为生态圈，打造“云抢单”共享行业平台，将每个劳务输出单位视为雇佣团体，共享公司通过平台进行任务发布，设定任务要求、完成时间，根据任务难易程度设置不同劳务报酬，一类业务一任务，不限人员数量，按完成任务的质量与数量和输出单位打包结算，劳务输出方“抢单”成功后，由输出单位对成员进行考核与约束。同时，输出单位人员技术水平不达标，需要技术指导时相应进行反向收费。
(四)借助流程重构与智能化推动，实现全流程智能化
(1)流程梳理与优化。运用ECRS分析法，按照取消不必要工序、合并消除重复工需、调整工作顺序、减少交叉简化节点四步骤开展组织流程与业务流程的梳理评价与优化。(2)智能化提升。结合流程优化分析，借助智能化手段，尝试在TMS改造、关联交易改造、三单匹配、端到端服务、CIMI与共享申请系统集成等方面从业务端入手，整合现有系统，打破系统间壁垒，减少系统连接，重新设计业务流程，通过标准化实施，最终实现业务从需求提出到立项、招标、签约、完成、自动触发，自动制证，自动结算，自动监控，自动统计分析，自动风险预警与价值测算长链条流程自动化，实现在商旅管理流程从预算到出差准备到外部供应商到内部处理机制最后到资金结算的一体化，在衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变，从根本上降低人工成本，将基础人才向高端人才输送，优化人力资本结构。(3)重新梳理岗位职责，建立标准化岗位体系。首先流程优化后，通过职责梳理，实现相关工作岗位的合并同类项，提高特定岗位的工作饱和度，从而减少业务峰值，减少岗位编制，提高工作效率。其次，结合服务方向细分拓展岗位，针对不同岗位开展针对性培训，提升员工价值创造能力。最后将绩效、薪酬与岗位知识需求、价值创造挂钩，实现不同岗位薪酬级差。
(五)强化团队建设，实现员工从管理到开发
满足人才需求、保障人才权益、促进人才发展才能充分提高员工积极性。(1)游戏化管理，让员工像打游戏一样爱上工作。加强文化引导，营造积极向上的团队氛围。一个充满正能量、积极向上的团队氛围决定了战友间的协作与团队的战斗力。(2)打通成长通道，激发员工成功源动力。规划清晰的成长路线，如管理路线，专业路线、市场路线、操作路线、每条路线都明确未来职业的发展方向及技能需求，让员工更有目的，更有动力。(3)探索弹性工作制。共享的基础业务运行模式，使居家办公成为可能，疫情期间的实践也证明了其可行性，在未来可探索弹性居家办公模式，员工在需要时到现场或一月规定时间现场办公，以此增加员工的“自由度”，提高工作效率。(4)探索业务经理轮岗机制。建立业务经理部门间三年任期轮岗机制，强化业务与人员熟识度，强化部门间协同，增加部门间流动性。
三、财务共享人力资本价值提升的实施保障
(一)顶层设计与领导支持
财务共享人力资本的优化并非单纯共享内部的优化，它涉及整个集团管理制度的变革，内部流程的进一步完善，业务与财务的完全融合，系统壁垒的消除，人工成本的实质降低离不开对未来趋势前瞻性的预判，离不开系统性、体系化的战略规划，站位要高，眼光要远，涉及内容广而深，其最重要的因素是有效的管理创新、思维方式和在用系统的改变,它不是财务系统独立的改革，不是财务共享系统内部可以独立支撑的，需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持，尤其是高层管理人员的支持，需要上下多方沟通方能达到突破。
(二)机制变革保障
制度是一切管理的根本，一切工作的灵魂，一切行动的指南，要加强制度对工作的保障作用。一切变革的基础与关键是制度的变革，降低人工成本势必涉及用工模式、绩效考核、流程变动等的一系列的变革，这些都必须依靠完善的制度来支撑。建立科学、有效可执行、可落实的用工机制，充分发挥制度的鞭策性和激励性，发挥其规范性与程序性，才能真正优化人力资本价值。
(三)专业化人才岗位配置
根据财务共享未来转型发展方向，做好岗位需求分析与配置，做到专人专业专岗。如数据分析岗、流程优化岗、内部培训师岗、准则解读与核算规则修订岗、财务语言与业务语言翻译岗、税费研究岗、风控稽核岗、企业需求分析岗等。根据不同岗位需求，实施人才画图，做好人才识别，把创造型、规范型、运营型、学习型、技术型人才甄别出来，将合适的人才放到合适的位置上。甄别完成后再进行针对性专业化培训与实战提升，引导部分员工向需求岗位转型。综上所述，财务共享人力资本价值的提升，有降低成本与增加人均收入、提高人均效益两种模式。无论何种模式，都需要战略、管理、制度、人才、文化、信息化等涵盖企业生产经营全过程、多方位的协调与支持。
作者：魏东 单位：中国石油化工股份有限公司