摘要:通过分析某大桥工程合同管理的开创性、复杂性等特点，提出以合同为引导、加强合作关系、突破资源束缚、平衡施工各方差异的合同管理策略，并在现实中加以应用，以检验其是否切实可行。事实证明，在大型桥梁建设工程当中对合同管理进行系统分析并合理提出合同管控策略十分必要。
关键词:大桥;合同变更;合同管理
1工程实例
工程合同不仅是一个工程项目的核心，而且是项目工程开展的目标载体。某大桥主体工程的合同信息量大、涉及范围广，管理起来十分麻烦，截止工程结束验收核算阶段，共签署合同492份，包括379份主合同、113份补充合同，合同内容涉及工程设计、实际施工、承包细则、工程监管、财务、办公、保险等方面的内容。且该大桥的施工工期较长，对上述492份合同进行管理非常麻烦，具有不确定性和不平衡性。基于该工程的项目特点、施工制度和施工技术，针对施工现状和未来施工结束后的管理要求，项目负责人提出以合同为引导、加强合作关系、突破资源束缚、平衡施工各方差异的合同管理策略，合理利用项目合同管理的主要因素，对提出的管理策略进行一系列的实际检验，为实现该大桥的建设目标、提高我国大桥工程管理水准起到强有力的推进作用。桥梁工程合同关系如图1所示。
2该大桥主体工程合同管理的特性
2．1复杂性
合同管理的内容繁多复杂，涉及法律、财务、施工等方面，范围较广，内容较多。而该大桥主体工程涉及的方面更加广泛，包括隧道开挖、桥梁架设、附近机电、园林、房屋等许多内容，建设工程所需的项目技术难度高、该工程项目主要使用现代新型技术，使得工程成本升高，合同中缺乏额度标准和定价标准，在实际施工时很难把控投入的多少，管控施工阶段的成本、核查项目变更费用凭证的难度较大。另外，该工程具有一定的特殊性，其建设和管理不止由一方监管，而是三方把控，所以关于桥梁主体工程的全部合同都需要预先交给各监察方审查，必须同时满足三方的工程要求。另外，工程施工还涉及动物保护、拆迁补偿、航道占用、电缆铺设、渔业资源等，这些都使得该桥梁的建设合同管理极其复杂。
2．2开创性
该大桥工程施工难度大、质量要求高、施工细节多，整体较为复杂。从技术应用到项目管理都与普通的桥梁施工项目有所不同，是普通项目的升级版本，每一个施工阶段、每一个细节都关系着整个桥梁建设的成败，关乎着原本建设目标能否实现。一方面，该工程承载着我国政府“建设世界精品桥梁工程，促进建设行业技术创新”的期望，在帮助产业升级、优化项目管理、促进技术创新等方面肩负重要使命，在施工过程中要借鉴国内外优秀经验知识，整合世界的优质技术资源，确保施工项目顺利进行，确保建设出世界一流大桥;另一方面，该桥梁建设项目周期长，一部分分项工程没有实例可以借鉴，具有开创性，许多招标内容在国内是第一次，没有任何先例和经验可供参考，在合同管理、风险管控等方面需要具有创新性的策略。除此之外，该桥梁建设项目的有关负责人开展全透明的、公平、公正、公开的招标活动，吸引世界的优秀资源组织或公司竞标，从而优中选优，从根本上确保项目工程的高质量和低风险。该工程的合同中，对所有可能出现的、影响工程施工的因素都做了详细的规定，合同的具体条款并不严苛，但十分精细，充分结合了各分项工程的施工特点，在借助优质资源、借鉴先进合同管理成果的条件下找寻一条发展创新之路。
2．3不确定性
在海上建设桥梁会受到许多不确定因素的影响，例如海风、海潮、土质、沙石等;该大型桥梁的结构新颖且复杂，许多施工材料、施工设备、施工技术都是第一次应用，钢结构重达42t、使用了470多个大件吊装、厚软基上建有两个占地面积约10万m2的人工岛，开挖了近6km的沉管隧道，还设置了近200个埋置型墩台，可以称得上是综合建设难度最高的跨海桥梁工程之一，在执行合同内容时会出现许多不确定因素，影响施工效果和进度，另外，这种前无先例、全靠摸索的工作状态无时无刻不在考验着施工人员的心理素质和身体素质，而且工程的建设周期漫长，施工人员的生活环境条件差，难以稳定工人情绪，使得施工人员成为了项目施工中的一大不确定因素。除此之外，由于工程由三方进行监控，体制和方法存在不同，也为工程推进增添了不确定因素，如果在施工过程中某类施工材料的成本价格突然上涨，不能第一时间解决问题，势必会影响工期和工程质量［1］。由此可知，该大桥项目的建设过程中处处存在不确定因素，这就要求合同管理工作必须到位，合同管理必须适应各种突发情况。
3该桥梁主体工程合同管理的具体策略
3．1以合同为领导
由于合同管理工作较为复杂，所以应当以合同为总领导。结合该桥梁工程的特殊性，考虑到社会各界对该创新性工程的重视，该工程的项目法人将桥梁的建设目标确定为“建设世界一流跨海桥梁、为民众提供方便、成为城市地标建筑”，这一建设目标获得了建设方、政府、社会的高度认可。在《合同谈判备忘录》当中明确写出了建设目标，使其成为项目实施和工程管理过程当中各参与方的重要指导，渗透至项目实施和工程管控的每个关节当中，在具体的实施过程中，使得工程各方更注重决策方面的预判和执行方面的措施落实，进而确保项目的推进历程与原本的项目计划和合同内容基本吻合。由于该工程项目十分复杂，所以各个环节必须足够精细，确保建设出高质量跨海大桥。
3．2加强合作关系
由于合同管理具有开创性，所以应采取加强合作关系的合同管理策略解决实际问题。许多国家的合同模式和合同标准中都十分注重施工各方的协作和信任，美国建筑管理部门早在20世纪90年代就提出了“合作关系指的是两个及两个以上的组织为了共同的商业利益，资源互补，发挥各自优势，建立稳定关系的一种承诺”，参与工程建设的各单位组建成一个团队，通过团队的协作来达成建设工程项目的最终目标。该大桥的施工理念中融入了“加强合作关系”这一先进施工理念，参与工程建设的各方在遵守合同条约的基础上，共同为建立平等、互助、开放、坦诚、信任的合作关系而努力。项目负责人以加强合作关系为前提，在合同中添加约束违约行为的条款，但并不是将制裁违约行为作为最终目的，而是由于工程施工量大、技术复杂、参与单位繁多、难以协调平衡，为减少不必要的麻烦，降低工程管理成本的利益需求［2］。该桥梁工程将施工管控和合同管理进行有机结合，体现了以人为本的管理理念，应用了动态管理的手段，目的是细化责任分工，更好地把控整个施工过程，确保建设目标能够保质保量实现。
3．3突破资源束缚
由于合同管理具有不确定性，因此，项目负责人采用了突破资源束缚的合同管理策略。该大桥是建筑交通行业在我国首次采取120年设计年限标准，工程应用的技术十分复杂，面对埋置承台、在海中深埋超大型沉管隧道、铺设坚实的桥面等难题，我国的桥梁建设方面没有类似的先例可以借鉴，缺乏先进施工经验，具备与该大桥类似建设经验的企业，在其他方面如合同实施、供应保障、基地部署等方面都不能很好地满足该大桥的建设需求，项目负责人通过开展深入广泛的研究，调研市场的具体情况、整合培育优秀市场资源、实地调查寻求支撑等方法突破资源束缚，鼓励参建公司和组织制定优秀施工策略，为工程投入更多更优质的资源，及时履行合同条款，适当增加各单位之间的竞争力度，从而节省工程成本。施行“联合体”工作模式，整合各方优秀资源，组成联合体，以创造更大的效益［3］。另外，秉持开放互容的理念，鼓励国际成员为联合体贡献力量。从而达到引进国外先进施工理念、借助国外施工经验的目的，保证该桥梁工程顺利施工。
3．4平衡施工各方差异
各分项工程之间存在不平衡的现象是非常正常的，这是由于参与建设该大桥工程的单位众多、行业与行业之间存在不小的差异、签署的合同中具体的条款不同、企业文化存在差异、提供的建设队伍的素质千差万别等问题导致的，项目负责人要清楚认识到各分项工程之间的施工进度不可能完全一样，必定存在差异，项目负责人要正视合同管理不平衡的问题，采取平衡施工各方差异的合同管理策略，重视对施工各方进行协调管控，构建以项目负责人为中心的协调管控机制。
4结束语
工程合同是工程建设的基础，贯穿整个施工过程，而合同管理则是项目管理的重要部分，为了顺利完成桥梁建设工程，应寻求各部门的统筹配合，要求各方严格按照合同执行。参与建设的单位应对自己负责部分相对应的法规政策足够熟悉，还要具有非常强烈的合同法律意识。在签署合同之前充分了解建设方的能力和背景，并与合作方进行多次、有意义的谈判，保证合同准确合法，还可以成立专门的合同管理组织，聘用高素质专业人才做好合同管理的一系列工作。
参考文献:
［1］苏丹．公路桥梁施工合同管理跟踪管理要点研究［J］．工程建设与设计，2019，67(18):207－208．
［2］彭稚翔，张贺远．浅谈建设工程合同管理的内容和方法［J］．公路交通科技，2020，37(5):147－149．
［3］江晓霞．合作伙伴关系在超大工程项目管理中的应用［J］．公路交通科技，2018，35(6):289－292．
作者：党世伟 单位：中铁二十三局集团第三工程有限公司